中资企业在马来西亚：如何组建并带好一支留得住的本地团队

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一家中资企业要在马来西亚建立一支稳定的团队，第一年要做三件总部很少规划的事：选本地主管时看他和总经理合不合拍，而不只看简历；教会总经理，反馈和决定在马来西亚职场是怎么流动的；把每一位关键员工的头 90 天当成一个项目来做。薪资区间、KPI 之类的事当然重要，但都排在这三件之后。这篇指南说明为什么，以及每一件怎么做 – 内容来自我们陪伴中文管理者在马来西亚带团队的经验。

过去几年，来自中国、台湾和香港的制造商、电子与半导体供应商、新能源汽车与光伏企业、物流公司和消费品牌，陆续在柔佛、槟城、居林和巴生谷落地。工厂本身运转得不错。麻烦通常出在工厂往下一层：总部派来的总经理，和被聘来管车间、管销售、管后台的马来西亚经理之间的关系。

马来西亚团队为什么选择沉默，而不是反驳

马来西亚团队之所以沉默，是因为在大多数本地职场，会上跟老板唱反调不是什么明智之举，而沉默的代价要等到有人辞职才看得见。用艾琳·梅耶在《文化地图》里的说法，马来西亚是高语境、重层级的文化：信息要读字里行间，身份决定谁来发言。这对来自上海或台北的管理者听起来很熟悉 – 而这正是陷阱。表面相似，底下的规则不同。

三个差异让大多数中国总经理栽跟头：

• 反馈横着走，不往上走。一位不同意的马来西亚经理，往往先跟同事或 HR 说，然后才可能跟上司说。如果您只听向上的声音，什么也听不到。
• “可以”有好几种意思。一句 “Can, boss” 可以是真的可以，可以是“我听到了”，也可以是“我之后再想办法告诉您这做不到”。真正的答案在语气和时机里。
• 面子比在中国消耗得更快。哪怕很轻的当众纠正，在马来西亚团队里会被记很久。被纠正的人很少表现出来，只是从此不再主动。

德鲁克有一句话在这里格外适用：沟通中最重要的，是听见没有说出口的话。把沉默当作同意的总经理，带的是一支已经做了决定的团队。

总部的期望，在哪里和本地团队碰撞

碰撞是可以预见的，这是好消息：它们可以在第一个月就被点名并处理。下表是我们在同一家公司的两端最常看到的情况。

这些都不是马来西亚人的缺点，也不是中国人的缺点，而是两套正常的系统在没有翻译的情况下相遇。第一季度的任务，就是有意识地去当这个翻译。

选本地主管，看他和总经理合不合拍，不只看简历

留得下来的本地经理，是工作方式和总经理合得来的那些人，而这一点在发 offer 之前就可以检查。面试和背景调查考的是能力，几乎不考某位候选人和某位总经理会怎么一起做决定、怎么给和接受反馈、怎么一起扛过一个糟糕的月份 – 而头 90 天的成败正取决于此。

我们用商业九型人格来做这件事，因为它读的是动机，而不是行为。一位像 8号那样领导的总经理（果断、护短、直接），聘一位像 6号那样工作的厂长（谨慎、忠诚、会问难题），可以是一对很强的搭档，也可以是一场安静的灾难 – 完全取决于双方是否看懂这个规律。由我们的姐妹平台“亚洲商业九型人格”打造的 X-Map，三十秒就能用中文或英文把这一对显示出来，候选人只需八分钟。

发 offer 之前，分别问总经理和终面候选人同样三个问题：事情不对的时候，您希望别人怎么跟您说？做重大决定之前，您需要什么才能拍板？头一个月，您最需要对方做什么？把答案并排放在一起。差距不是不录用的理由，而是总经理第一个月的待办清单。

新任总经理在马来西亚的头 90 天

从总部来的总经理要让马来西亚团队尽快稳下来，最快的办法是：头 90 天让大家看得见您在听，用团队看得见的方式做决定，并把最要紧的两三段关系修好。具体来说：

1. 第 1 – 2 周：先画出团队，再动团队。了解每位关键人物的工作规律，不只是岗位。弄清楚团队遇到问题时真正会去找谁 – 那很少是组织图上的人。
2. 第 2 – 4 周：把反馈的规则说出口。说明您怎么给反馈，再问每位经理希望怎么接收。把纠正放到一对一，把表扬留在公开场合。这一个改变，是马来西亚经理最常提到的“决定留下来”的原因。
3. 第 2 个月：让决定看得见。如果是总部定的，就说是总部定的，并说明原因；如果是在征询团队，也说清楚，而且要有回音。团队读成不尊重的，正是“现在到底是哪种模式”的含糊。
4. 第 2 – 3 个月：改掉语言默认值。管理会议用英文，中文随时可用 – 而不是反过来。一直在帮所有人翻译的华裔经理，会第一个感谢您。
5. 第 3 个月：给每位关键员工做一次 90 天回访。每人三十分钟：什么让您意外？您需要我做什么？什么会让您离开？诚实地谈，这场对话能在辞职信出现前六个星期，就发现那封辞职信。

综合示例：一家在居林的台资电子供应商，一年内失去了前三位马来西亚部门主管中的两位，离职原因都记录为“更好的机会”。当我们把总经理和剩下的团队画出来，每一次的规律都一样：总经理当众快速纠正，他本意是指导；接收的经理需要私下沟通，并把原因讲清楚。解决方案不花一分钱。总经理把纠正改到一对一，并在周一例会上先请最安静的那个人发言。第三位部门主管至今还在。

中文领导力培训，到底应该教什么

给中资企业马来西亚团队的领导力培训，要为这个混合的房间而设计，用房间里的语言授课，围绕房间里真实的关系展开 – 而不是把为同质团队设计的课程翻译一遍。三种形式承担了大部分工作：

• 工作坊之前，先做一次团队解读。每位成员完成免费的九型测评（中英文皆可，5 – 8 分钟）。我们把合作关系一对一对地画出来，并私下向总经理说明先处理哪两三段。没有幻灯片，没有理论，只有团队自己的规律，一页纸。
• “商业九型领导力”，两天，中文或双语。总经理、本地经理，以及必要时的总部负责人坐在同一个房间。领导者先找到自己的规律，再读懂自己带的人。可以为一家公司做内训，也可以参加我们在吉隆坡的公开班。
• 总经理的顾问会议。每月一次，用中文，对方是在中国经营过企业、在马来西亚带过集团的人。议程是总经理的真实处境，而不是一套课程大纲。

关于费用：只要您的马来西亚公司在 HRD Corp 注册并缴纳培训税，以上内容都可以通过 SBL-Khas 为马来西亚籍员工申请补贴，企业无需预付；申请材料由我们准备，费用由我们直接向 HRD Corp 申领。总部派来的总经理一起上课，只有马来西亚员工的席位申请补贴。我们的HRD Corp 领导力培训申请指南（英文）说明了步骤和时间安排。

为什么该找我们

这张桌子的两边，我们都坐过。林心怡在北京梅赛德斯-奔驰工作了十七年，在一家主要以中文运作的德国企业担任总监级职务，之后出任一家马来西亚上市制造企业的集团 CEO，带领马来裔、华裔和印度裔员工。杨成宝在马来西亚、新加坡、中国和台湾带团队、做项目超过二十年。我们当过总部外派、当过本地 CEO，也当过夹在中间用两种语言翻译的人。

这比听起来更重要。马来西亚团队会对一位开过厂、会说中文的顾问，说出他们永远不会对总经理说的话；中国总经理会听取一位曾从北京向斯图加特总部汇报的人的建议。我们大部分的工作，就是把这两场对话变成一场。

如果您正在马来西亚设点，或者已经设了而第二年比第一年更难，最快的开始是一次关于您的团队的对话，用哪种语言方便就用哪种。合不合适，我们会直说。