马来西亚家族企业传承与接班：交棒给下一代，不丢掉生意，也不伤了家

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一家马来西亚家族企业能否平稳接班，取决于三段关系有没有像股权一样被认真规划：创始人与接班人、将来必须分享权力的兄弟姐妹或堂表亲、以及决定要不要为下一代留下来的非家族管理者。律师和会计师处理股份和信托，没有人处理关系 – 这就是为什么那么多纸面上已经完成的交棒，到第二年就散了。这篇指南讲的就是这些关系，来自我们在马来西亚和大中华区陪伴创始人与接班人的经验，中英文皆可。

华人家庭常说“富不过三代”，说得像是宿命。在我们的经验里，它更像是在描述一件事：当一个家族把接班当作法律事件、而不是领导力交接时，会发生什么。

马来西亚家族企业的接班，为什么会卡住

接班卡住，是因为创始人、接班人和管理者对于“到底定了什么”各有各的理解，而家庭和这个国家的文化，让三方都说不出口。马来西亚的家族企业，尤其是华人家族企业，靠层级、面子和忠诚运转。这是它的长处，也正是这些力量，让女儿没法告诉父亲“您做决定的方式现在成了瓶颈”，让跟了二十年的总经理没法告诉任何人“如果儿子接班，我就走”。

三种情况反复出现：

• 宣布了却从未发生的交棒。接班人有了头衔，创始人照样接电话、推翻决定、签支票。管理者谁点头就找谁。
• 从来没被问过的兄弟姐妹。一个孩子被告知将来由他接班，其他孩子是事后才知道的。公司于是有了两三个权力中心，和一顿没人期待的家庭聚餐。
• 真正在做事的人悄悄离开。和创始人一起成长的资深管理者不会大声辞职。他们先是不再主动，然后“有了更好的机会”去了竞争对手那里，接班人接手的，是一家失去了记忆的公司。

史蒂芬·柯维说“以终为始”，在这里格外适用。接班的“终”不是股份过户那一天，而是创始人离开一个月、公司里没有任何事在等他的那一天。

创始人和接班人是两种领导者，只是没人说出口

创始人和接班人几乎总是从不同的核心动机出发在领导，交棒出问题，是因为双方都把对方的规律当成了缺点。用三十年把生意做起来的创始人，通常像九型人格里的 8号（果断、护短、直接）、3号（快、看结果、要被看见）或 1号（严谨、讲原则、看不得马虎）那样领导。而在海外受教育、在企业的富足而不是挣扎中长大的接班人，往往像 9号（求共识、稳、回避冲突）、6号（谨慎、忠诚、什么都先问一遍）或 5号（分析型、内敛、要先看数据）那样工作。

把这两个人放进一场交棒，碰撞是可以预见的：

这些结论没有一个是真的。它们只是两种正常的领导方式，在没有翻译的情况下互相解读。九型人格是我们所知最实用的翻译 – 因为它点出规律而不点出坏人，而在一个家族里，这是唯一行得通的点法。在写下交棒计划的第一行之前，我们先用 X-Map 把创始人和接班人画出来。三十分钟，两个人都在场，争论第一次从“谁对”变成了“规律是什么”。

兄弟姐妹、堂表亲，以及非家族总经理

交棒很少只是两个人的事，它是一个小团队，而这个团队需要同样的坦诚。家族回避的问题，正是计划必须白纸黑字回答的问题：

• 谁领导，谁还有真正的角色？一位 CEO。兄弟姐妹担任有自己业绩指标的明确岗位，或带着清晰授权进董事会 – 而不是谁都能推翻的“董事”。
• 交棒之后，非家族总经理站在哪里？如果他要替接班人管运营，就在接班人到位之前，白纸黑字说清楚，并给到相应的权力。如果不是，也要说清楚，并体面地安排他的退出。
• 家族怎么表达不同意见？一个有议程的月度家族会议并不光鲜，却是唯一能防止“周日午餐突袭”的机制。

帕特里克·兰西奥尼把“缺乏信任”放在团队所有功能失调的根部。家族企业里，信任通常是有的，缺的是“可以公开不同意”的许可。这个许可必须由创始人当着所有人授予，并在第一次有人使用时兑现。

真正转移权力的十二个月交棒

交棒之所以成功，是因为接班人早早对一整块业务拥有了真正的权力，创始人让大家看见他不插手，权限范围按照一张人人可见的日历逐步扩大。可行的一年大致如下：

1. 第 1 – 2 个月：先画图，再动手。创始人、接班人、在职的兄弟姐妹，以及前五位管理者，各做一次九型测评。读几对关键关系。用大白话写下每个人怎么做决定、怎么给反馈、压力下怎么表现。大多数家族从来没做过这件事，而它会改变之后所有事情的基调。
2. 第 2 个月：创始人的新工作。董事长、最大的客户、下一次扩张、行业公会 – 要真实的工作，要有日程。一个无事可做的创始人，会去管理接班人。
3. 第 3 – 6 个月：一整块业务。接班人从头到尾管一块，比如销售与市场，包括招人和辞退。创始人不参加那些会议。这一点由创始人亲自告诉管理者，而不是由接班人去说。
4. 第 6 – 9 个月：第二块业务，以及第一个难的决定。通常是人事决定：一位老员工、一位表现不佳的家族成员、一位是朋友的供应商。接班人来做。创始人私下怎么说都可以，但公开必须支持。
5. 第 9 – 12 个月：钱。银行关系、签字权、董事会。到这时才谈股权，因为此时股权描述的，已经是一个存在的现实。

综合示例：柔佛一家制造集团的第二代接班人，已经挂了两年董事经理的头衔，但每一笔五万令吉以上的决定，仍然要送到父亲那里。管理者早就学会了先问他。当我们把这一对画出来，规律是：一位 8号创始人把女儿谨慎的提问读成软弱；一位 6号接班人把他的速度读成鲁莽，于是不做到完美就不再拿任何东西给他看 – 这又让她显得慢。解决办法是：一个每季度上调的签字额度、一个每周三十分钟的会议，由她把还没做完的决定带来讨论，以及一条规矩：纠正只在那个房间里发生，别处不说。十八个月后，他上午在高尔夫球场，下午在忙越南的合资项目。管理者先问她。

培养接班人，以及谁来买单

接班人需要的领导力培养，核心是自我觉察和读懂人 – 这是这个角色的要求，也是专业教育不会提供的东西。创始人是在三十年的错误里学会的，接班人没有三十年。三件事可以缩短这条路：

• “商业九型领导力”：我们在吉隆坡的两天课程，中文或英文授课。接班人先找到自己的规律，再学会读懂即将由他领导的创始人、兄弟姐妹和管理者。不少接班人会和一位兄弟姐妹或非家族总经理一起来。
• 领导团队的团队解读：让接班人接手的是一张关系图，而不只是一张组织图。
• 第一年的顾问会议：对方是做过向股东汇报的 CEO、也做过夹在两代人之间的管理者的人。

关于费用：只要接班人是在 HRD Corp（多数人还习惯叫 HRDF）注册并缴纳培训税的公司工资单上的马来西亚籍员工，课程就可以通过 SBL-Khas 申请补贴，企业无需预付；申请材料由我们准备，费用由我们直接申领。创始人可以坐在同一个房间里。我们的HRD Corp 申请步骤指南（英文）说明了时间安排。如果您是在马来西亚设有子公司的中国、台湾或香港家族集团，也请参考我们的《中资企业在马来西亚：如何组建并带好本地团队》。

为什么该找我们

林心怡曾任一家马来西亚上市制造企业的集团 CEO，向股东汇报；在此之前，她在北京梅赛德斯-奔驰工作了十七年，所在的企业主要以中文运作。杨成宝在马来西亚、新加坡、中国和台湾带团队、做项目超过二十年。我们当过家族请来的职业 CEO，当过夹在创始人和接班人之间的管理者，也当过那个家族终于把话说出口时在场的顾问。我们用中英文工作 – 在马来西亚的家族企业里，这往往决定了创始人是加入对话，还是坐在对话之外。

如果您是一位在思考未来五年的创始人，或是一位有了头衔却还没有权力的接班人，最快的开始是一次关于您的家族和管理者的对话，用哪种语言方便就用哪种。合不合适，我们会直说。